Il est communément établi que la mise en place du processus S&OP (Sales & Opérations Planning ou Plan Industriel et Commercial en Français) est une bonne pratique de Supply Chain Management.
Le succès du S&OP repose grandement sur son adoption par la Direction Générale, elle même conditionnée par de nombreux facteurs, en particulier la capacité du MPS (Master Production Schedule ou Programme Directeur de Production en français) à décliner les volumes de production validés par le S&OP ; à « légitimer le S&OP » en quelque sorte. Il est d’ailleurs communément admis que les volumes agrégés planifiés par le MPS doivent être égaux aux volumes autorisés par le S&OP, plus ou moins 10%.
Plus facile à écrire qu’à assurer sachant que le S&OP exprime des volumes mensuels par famille de produits et que le MPS travaille sur des volumes hebdomadaires par produits finis.
En pratique, si l’entreprise planifie peu de produits finis (quelques dizaines), il suffit d’agréger le MPS des produits finis par famille et de traiter « manuellement » les écarts au S&OP, en ajustant les données au niveau des produits finis.
S’il y a beaucoup de produits finis, il faut alors envisager « d’exploser » les données du S&OP, sur les produits finis composant les familles, via des nomenclatures de planification, représentant le poids des produits finis dans la famille, en tenant compte éventuellement de la saisonnalité des références.
Mais que faire alors des prévisions de ventes sur les produits finis, plus fiables à court terme que les prévisions du S&OP ?
Le S&OP étant un processus de planification à long terme, il ne vise pas à planifier les volumes du prochain trimestre.
En conséquence, le MPS doit être « chargé » par les prévisions à la référence sur l’horizon moyen terme, et par l’explosion du S&OP (plan de production ou plans de vente et de stock si l’on souhaite répartir le stock d’anticipation) au-delà de cet horizon.
Il reste ensuite à exploser les données mensuelles en données hebdomadaires, en tenant compte éventuellement des caractéristiques d’écoulement ou de distribution des références.
Il faudra compter sur le système d’information pour assurer cette liaison S&OP – MPS, la fiabilité des données étant un autre facteur clé de succès du S&OP.
Christophe Alagapin
Christophe Alagapin
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