Dans un contexte économique en perpétuelle mutation, qui se digitalise, où les cycles de vie des produits se raccourcissent, les processus se rationnalisent et la concurrence s’intensifie, les entreprises n’ont pas d’autre choix aujourd’hui que d’évoluer en profondeur si elles veulent rester compétitives. Elles sont ainsi de plus en plus nombreuses à initier de grands projets de transformation, en particulier de leur système d’information, véritable pierre angulaire de leur activité. Qu’il s’agisse d’améliorer la qualité de service offerte aux utilisateurs, de réduire les coûts de fonctionnement, de soutenir une nouvelle stratégie business – ou tout cela à la fois – ces projets s’inscrivent en général sur le long terme et nécessitent de mettre en place des processus et des modes d’organisation complexes et consommateurs de ressources.
Les coûts cachés d’un projet de transformation
De l’expression des besoins à la mise en œuvre d’une solution technique, en passant par la définition d’un schéma directeur, la réussite d’un projet de transformation requiert l’implication à la fois de la Direction Générale, de la Direction des Systèmes d’Information et des équipes opérationnelles. Or, bien que cette mobilisation à tous les niveaux de l’entreprise soit nécessaire pour synchroniser les processus et garantir la cohérence du projet, elle ne garantit pas à elle seule sa pleine réussite.
Et pour cause : piloter un projet d’une telle envergure nécessite un savoir-faire et une expertise bien spécifiques en matière d’organisation et de méthodologie qui ne sont pas toujours maîtrisées par les équipes investies en interne sur le projet. De même, des incompréhensions ou des erreurs d’interprétation entre les équipes techniques et métiers peuvent ralentir la bonne marche du projet, voire le bloquer complètement faute de langage commun. Sans compter l’impact potentiel sur les activités courantes de chacune des parties prenantes et les risques que cela implique pour l’entreprise, pendant toute la durée du projet, en termes de productivité, de qualité de service, d’allocation de ressources et de gestion des coûts.
Les avantages d’une AMOA externalisée
Si les entreprises font, dans ce contexte, volontiers appel à un intégrateur externe pour gérer la partie technique /maîtrise d’œuvre du projet, rares sont celles en revanche qui se tournent vers un prestataire pour l’assistance à maîtrise d’ouvrage : réticence à consentir à un investissement supplémentaire, crainte face aux potentielles frictions entre deux prestataires distincts… Pourtant, l’intérêt de faire appel à une AMOA externalisée est bien réel, compte tenus de :
1) L’expertise, pour optimiser la gestion de projet de bout en bout
Les professionnels de l’AMOA sont d’abord et avant tout des professionnels de la gestion de projet, rompus aux techniques et procédures éprouvées de la conduite de programmes de transformation. Leur expertise et leur savoir-faire leur permettent d’accompagner les équipes opérationnelles, souvent peu familiarisées avec les méthodologies propres à la gestion de projet, dans toutes les phases du projet, et à formaliser les tâches successives à accomplir.
2) La connaissance métier, pour comprendre les besoins
Grâce à une connaissance fine des métiers, des enjeux et une prise en compte de la culture de l’entreprise, les professionnels de l’AMOA vont être capables de guider les équipes opérationnelles dans la phase clé que constituent l’expression, la formalisation et l’analyse de leurs besoins. Ils vont surtout être capables de comprendre ces besoins pour en déduire une cible et une stratégie de projet adaptés aux évolutions souhaitées.
3) L’expérience, pour challenger les solutions
En intervenant auprès de nombreuses entreprises et secteurs différents, les consultants en AMOA aiguisent leurs compétences et constituent ainsi des forces de proposition légitimes. Forts de leurs expériences, ils disposent des armes nécessaires pour proposer une vision, des perspectives concrètes sur la manière dont l’entreprise peut évoluer et la ou les solutions techniques les plus adaptées.
4) La compétence technique, pour maîtriser la MOE
Là où les incompréhensions entre équipes opérationnelles et techniques peuvent être les plus risquées, l’AMOA travaille de concert avec la MOE / l’intégrateur pour garantir la livraison d’une solution conforme aux besoins initiaux. L’AMOA joue ici le rôle d’interprète entre IT et métier, traduisant les besoins des uns en fonctionnalités pour les autres, et inversement. L’entreprise s’assure ainsi de garder le contrôle sur la MOE.
5) La neutralité, pour garantir une approche pragmatique
L’indépendance de l’AMOA est un facteur clé de réussite pour un projet. D’abord parce que les choix techniques ou technologiques proposés ne dépendent d’aucune accointance avec quelque éditeur que ce soit, et ne sont faits que dans l’intérêt du projet et de l’entreprise. Ensuite, parce qu’en tant qu’externes, les consultants peuvent se permettre de prendre des positions qui ne seraient pas toujours tenables par un collaborateur en interne, dès lors qu’ils jugent que cela sert l’intérêt du projet.
Eric Boudart
Eric Boudart
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