Après la crise, le rebond

La réussite du rebond post-COVID est dans nos mains. Aux plans opérationnels et managérial, des chantiers clés sont devant nous. Malgré les incertitudes, plusieurs leviers de succès sont à mettre sous contrôle afin de réussir à passer ce cap et en ressortir plus fort.

Après cette crise, quel que soit le scénario alphabétique (courbes en U, V, W, L, …), nous devons redémarrer et même accélérer tout en respectant les nouvelles normes de sécurité sanitaire.

C’est vrai que nous ne savons pas vraiment ce qui va se passer dorénavant (belle illustration du VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity – dont les consultants ont empli leurs slides ces derniers mois !) :

Quels impacts de l’arrêt brusque de pans entiers de notre économie ? Selon quelle ampleur ?
Demain ne sera pas comme avant ? et pourquoi donc ?
Aurons-nous le courage de réindustrialiser nos pays et de relocaliser nos approvisionnements ? Comment ?
Allons-nous accepter de payer le prix de la sécurité, de la santé, de la qualité et de la proximité, quitte à revenir sur le culte du « tout moins cher » ?
Le virage de la durabilité va-t-il pouvoir être pris ou allons-nous continuer à privilégier la productivité de court terme ?

Sans doute, nous allons devoir cohabiter encore un bon moment avec le COVID et ses impacts sur nos vies personnelles et professionnelles : distanciation, restriction des déplacements, revue des priorités et des investissements, limitation des moyens, etc.

Mais quels que soient les scénarios, c’est à nous tous qu’il appartient de réussir le rebond. Et le travail qui attend les entreprises est colossal :

Mettre en place les conditions sanitaires et de travail de déconfinement ;
Remobiliser les équipes, remettre l’entreprise en route, rouvrir les bureaux, les entrepôts, les ateliers ;
S’assurer que les partenaires (fournisseurs, prestataires) sont prêts à tenir les engagements, trouver des approvisionnements accessibles géographiquement et financièrement ;
Servir les commandes accumulées pendant ces semaines de confinement, ou au contraire, relancer la machine commerciale pour remplir les carnets ;
Répondre aux clients en attente, mais également répondre à leurs nouvelles attentes ;
Trouver le cash nécessaire à la relance ;
Poursuivre les projets stratégiques qui ne souffrent pas de délai ;
Accélérer la digitalisation ;

Autant de sujets à mener de front dans un contexte ayant subi lui-même de profonds changements.

Pour gérer cette situation de nouveau inédite, nous voyons 5 priorités.

1/ Prendre soin de son équipe

La période de confinement a été diversement vécue par chacun d’entre nous et le temps de tumultes dans lequel entre l’économie est porteur de questions et de doutes à la fois collectifs et individuels.

Réciproquement le surplus d’activité indispensable à la reprise va représenter une surcharge de travail pour chacun.

Il est donc important de mettre en œuvre, dès le « retour aux affaires » un plan de soutien et éventuellement de renfort des équipes : formation aux nouvelles pratiques sanitaires, communication régulière sur les avancées et sur la situation du redémarrage, allégement de tâches, reconnaissance des efforts faits pendant et après la crise, accompagnement personnalisé des cas difficiles, etc.

Par ailleurs, cette période aura pu mettre en lumière des manques de compétences pour gérer les situations de crise, par exemple pour faire face à de brusques variations d’activité. Un plan de formation ciblé sur les compétences critiques nécessaires à la gestion des crises à venir et au redémarrage pourra être organisé.

Au-delà de la période de redémarrage, une réflexion sur de nouvelles pratiques de travail et sur les relations au sein de l’entreprise doit tirer profit des enseignements du télétravail généralisé pour une large partie des entreprises. En effet, comment nier aujourd’hui que le télétravail fonctionne pour les activités qui s’y prêtent ? Néanmoins, dans un cadre de télétravail étendu, comment maintenir l’esprit d’équipe, comment attirer de nouveaux clients, de nouveaux candidats ?

2/ Servir et écouter ses clients

Le redémarrage peut générer un afflux de commandes ou d’appels de livraison provoquant ainsi une sur-sollicitation du Service Clients. Des choix doivent être faits (qui servir en priorité ?), une orchestration plus fine des flux de livraison doit être opérée, une visibilité accrue doit être donnée aux Clients.

Dans ce contexte, l’agilité du Service Clients doit être renforcée par la mise en œuvre d’actions d’amélioration permanente et une collaboration accrue avec les autres services afin de répondre au plus vite aux demandes des clients.

Sur un autre plan, au cours de la crise, les contacts avec les clients ont pu se distendre même si de nouveaux canaux de communication se sont développés, principalement à base de digital. Le redémarrage va permettre de resserrer les liens et le rôle de la force commerciale est essentielle.

En complément, le Service Clients, point de contact immédiat des clients, doit être en mesure de capter et d’interpréter les évolutions des demandes et des comportements clients à la suite de la crise. Signaux forts ou faibles, le Service Clients doit encore plus qu’avant être à l’écoute et pouvoir transmettre aux autres composants de l’entreprise les évolutions de la demande afin de mieux orienter les changements à engager vis-à-vis du marché.

Là encore, le Service Clients joue un rôle central en complément des forces commerciales dans la connaissance fine des impacts de la crise sur la santé et les attentes des clients.

3/ Flexibiliser les opérations

Au plan des opérations commerciales, industrielles et logistiques, le redémarrage constitue une période d’incertitude accrue :

Incertitudes sur ce qui sera vendu, ce qui doit être fabriqué et ce qui doit être acheté ;
Fragilité du réseau de fournisseurs ;
Difficulté à approvisionner auprès des fournisseurs usuels ;
Apparition de nouveaux besoins de sourcing urgents ;

Face à ces incertitudes, une méthode de planification tirée par la demande réelle pourra être mise en place afin de maximiser le niveau de service et l’utilisation des ressources critiques sans dégrader le BFR.

De même, les approvisionnements doivent être sécurisés par un processus de pilotage spécifique et une revue de l’état de santé du portefeuille de fournisseurs.

Enfin, la revue complète de la Supply Chain (localisation, entrepôts, stocks, sourcing, stratégie de make or buy, etc.) doit intégrer dorénavant des scénarios de rupture de flux tels que ceux que nous venons de vivre entrainant une remise en cause du « tout en container », une diversification des sources d’approvisionnement et un sourcing plus rapproché.

4/ Assurer l’approvisionnement en cash

Malgré les aides gouvernementales, la crise aura mise à mal la trésorerie des entreprises. Au-delà des techniques purement financières, la santé de la trésorerie nécessite une performance accrue des processus Order to Cash et Purchase to Pay afin de piloter au plus fin les entrées – sorties de cash.

L’efficacité des relations entre les responsables de opérations commerciales, industrielles et logistiques et la fonction financière est fondamentale dans ce contexte. La fonction financière doit donc encore plus se positionner en tant que Business Partner, fournisseur de l’énergie financière adéquate au redémarrage tout en conservant son rôle de garant de la performance économique globale.

Ce rôle de Business Partner est également clé dans l’analyse de la valeur de chacun des maillons de la supply chain et la réflexion globale sur l’organisation des opérations.

5/ Garantir le Maintien en Conditions Opérationnelles du Système d’Information

En cette période de redémarrage, le système d’information ne peut pas être pris en défaut.

Une vigilance accrue sur le fonctionnement des applications critiques doit donc être assurée et la mobilisation des ressources internes et externes clés doit être prévue en conséquence.

Dans ce cadre, un point de situation doit être engagé par le DSI avec ses partenaires et fournisseurs clés (mainteneurs, infogérant, intégrateurs) afin de s’assurer du niveau de service que ces fournisseurs sont eux-mêmes capables de garantir compte-tenu du contexte de reprise.

Quels impacts sur le Management ?

Classiquement, le rôle du Dirigeant est évidemment de donner l’impulsion, fournir les moyens nécessaires, arbitrer, encourager, rassurer l’ensemble des acteurs du redémarrage : managers, employés, clients, fournisseurs, banquiers et actionnaires.

Dans le contexte actuel, il doit accélérer la fréquence des points de contacts avec ses responsables opérationnels afin d’ajuster au plus fin la trajectoire de rebond.

Il doit également revisiter le portefeuille de projets au regard du nouveau contexte et des moyens dont il dispose. Ainsi, des décisions d’arrêt, de re-priorisation, d’accélération ou de génération de nouveaux projets vont devoir être prises afin de sécuriser les projets réellement stratégiques et allouer les ressources aux bonnes priorités.

En particulier, l’importance du digital, mis en lumière durant cette crise, pourra contribuer à l’essor du e-commerce et des stratégies omnicanales et de la généralisation des nouvelles approches clients.

Enfin, il doit aussi prévoir le coup d’après. Car le monde sera (peut-être) différent de celui d’avant la crise. Il sera de façon certaine celui que nous construirons.

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À propos d’aXoma Consultants

Spécialiste de la performance opérationnelle, aXoma consultants accompagne ses clients, Grands comptes, ETI et PME industrielles et de service dans leurs projets de croissance.

Présentant des expertises fortes dans les métiers de la Supply Chain, du Contrôle de Gestion et des Systèmes d’information, aXoma Consultants met en place les conditions d’une performance optimale du fonctionnement de l’entreprise et permet ainsi aux dirigeants de mieux se concentrer sur la croissance.

aXoma consultants intervient à toutes les étapes de l’optimisation de la chaîne de valeur des entreprises, socle d’un développement solide et durable : diagnostic, schémas directeurs, sécurisation des projets de mise en œuvre, pérennisation des résultats.

Interlocuteur des Directions Générales et des Directions Opérationnelles, aXoma consultants est ACTEUR du redémarrage et du rebond post-crise.

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